發(fā)展近10年，順豐的零售電商業(yè)務(wù)依然沒(méi)多大起色。

　　累虧數(shù)十億人民幣、人事變動(dòng)頻繁都表明其發(fā)展不順。近日，順豐零售業(yè)務(wù)“順豐商業(yè)事業(yè)群”的核心項(xiàng)目順豐優(yōu)選再次迎來(lái)人事變動(dòng)。據(jù)騰訊《一線》報(bào)道，順豐已任命全國(guó)珊擔(dān)任順豐商業(yè)新任CEO，全面負(fù)責(zé)商業(yè)事業(yè)群下順豐優(yōu)選日常管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)等全部事務(wù)。

　　這是順豐優(yōu)選自2012年上線以來(lái)第7次更換CEO。在成立的6年里，順豐優(yōu)選還經(jīng)歷了數(shù)次更名，從嘿客、順豐家到最終再度改回順豐優(yōu)選。

　　順豐優(yōu)選的坎坷是順豐零售電商業(yè)務(wù)發(fā)展艱難的縮影。財(cái)報(bào)顯示，僅僅是“嘿客”（后為順豐家、順豐優(yōu)選）這一個(gè)零售業(yè)務(wù)，順豐在2015至2017年間的虧損已經(jīng)達(dá)到16億元。

　　從2010年至今，順豐相繼推出順豐E商圈、順豐優(yōu)選、豐趣海淘等重點(diǎn)項(xiàng)目。但是做的都不成功。

　　2010年至今，順豐零售發(fā)展概況

　　根據(jù)表格可知，順豐幾乎犯了零售行業(yè)所有常見的錯(cuò)誤。

　　比如大量鋪設(shè)線下店、模式過(guò)重，導(dǎo)致虧損嚴(yán)重。即使之后順豐將順豐優(yōu)選從直營(yíng)改為加盟模式，但為了防止服務(wù)質(zhì)量下降，控制流量，導(dǎo)致電商平臺(tái)缺乏流量支持。同樣后入局的網(wǎng)易則聰明許多，通過(guò)場(chǎng)景營(yíng)銷的方式滿足消費(fèi)者對(duì)線下門店的需求，以試點(diǎn)的方式開設(shè)幾家店鋪，重點(diǎn)仍然放在線上電商平臺(tái)內(nèi)，沒(méi)有強(qiáng)行O2O化。

　　在做跨境電商時(shí)，沒(méi)有品控經(jīng)驗(yàn)的順豐很難控制假貨。倉(cāng)配經(jīng)驗(yàn)缺乏也讓順豐難以控制訂單數(shù)量，導(dǎo)致電商平臺(tái)經(jīng)常出現(xiàn)因缺貨難以下單和退貨困難等問(wèn)題。

　　屢敗屢戰(zhàn)，順豐為什么對(duì)零售業(yè)務(wù)這么執(zhí)著？

　　這與順豐主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展遇到瓶頸有關(guān)。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，鋪設(shè)重資產(chǎn)、需要大量勞動(dòng)力的物流業(yè)本就是微利行業(yè)，全球最成功的快遞企業(yè)，其凈利潤(rùn)也不過(guò)7%左右。而順豐仍處在擴(kuò)張期，投入將持續(xù)擴(kuò)大，盈利的機(jī)會(huì)就更少了。

　　京東自建物流、淘寶天貓等平臺(tái)通過(guò)菜鳥三通一達(dá)的物流基礎(chǔ)迅速發(fā)展壯大，也給了順豐不小的刺激：既然電商可以建物流，那么物流公司為何不能做電商？

　　早在2016年順豐控股2016年度業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)上，集團(tuán)CEO王衛(wèi)就曾表態(tài)：“我們需要在快遞業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開拓新的利潤(rùn)來(lái)源，延伸新的業(yè)務(wù)支脈?！?/span>

　　然而，對(duì)順豐而言，拓展零售業(yè)務(wù)十分不易。

　　從如今的零售環(huán)境來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要么入局很早，要么成長(zhǎng)太快。比如淘寶天貓、京東率先將物流、信息流、資金流三方結(jié)合，占據(jù)了零售領(lǐng)域絕大多數(shù)地盤。甚至是后來(lái)居上的拼多多，也依靠社交拼團(tuán)模式并借助微信平臺(tái)的流量迅速壯大。

　　更何況，從商流到物流，和從物流到商流，不是一個(gè)邏輯。

　　順豐擅長(zhǎng)物流業(yè)務(wù)，物流強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)，如何控制送貨成本并提高效率，提升購(gòu)物便利性，主要解決的是供應(yīng)鏈后端諸多問(wèn)題。電商的思路則更全面。需要考慮用戶消費(fèi)行為、銷售策略，還要調(diào)控供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)如倉(cāng)配、品控等。兩者的商業(yè)邏輯并不完全一致，相較之下，從商流到物流的路或許更好走一些。京東自建物流、阿里成立菜鳥是成功案例。

　　一個(gè)很要命的問(wèn)題是，順豐始終用做物流時(shí)形成的慣性思維來(lái)做電商。

　　與物流需要大規(guī)模圈地、增加服務(wù)人員不同，電商是平臺(tái)模式，如何低成本獲取最大流量才是最重要的。淘寶天貓和京東等平臺(tái)已經(jīng)在初期收割一波流量紅利，積累大量商流。即使如今線上流量紅利到頭，憑借平臺(tái)內(nèi)的存量也能很好的運(yùn)轉(zhuǎn)。但是順豐不行，順豐需要花很大代價(jià)從別處導(dǎo)流，這讓順豐很難真的建立起一個(gè)平臺(tái)。

　　此外，回顧順豐零售電商業(yè)務(wù)的發(fā)展軌跡，基本都在跟風(fēng)，定位模糊且尷尬，且策略保守。比如順豐優(yōu)選在2016年變直營(yíng)為加盟，為了保證服務(wù)質(zhì)量，有意控制平臺(tái)流量。

　　但這些問(wèn)題存在，并不意味著順豐完全沒(méi)有翻盤的機(jī)會(huì)。

　　以順豐最重視的順豐優(yōu)選為例，生鮮電商依舊是個(gè)待開采的富礦。即使是盒馬、每日優(yōu)鮮的滲透率也不過(guò)百分之零點(diǎn)幾，而所有生鮮電商加起來(lái)的滲透率也才達(dá)到3%。順豐依然可以從行業(yè)尚待解決的冷鏈物流、配送效率、采購(gòu)渠道等方面著手，在生鮮這個(gè)容量超過(guò)萬(wàn)億的垂直市場(chǎng)占據(jù)一席之地。

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